021/9003

Tânăr manager? 7 pași către o reală competență de motivare a echipei

11 aprilie 2013, 1 comentariu
Contactează-mă!

Reiau azi o temă mai veche dar la fel de actuală: motivarea angajaților în mediul de contact center/support centers.

În România, contact center-ul este un business la vârsta adolescenței care își perfecționează în permanență instrumentele de motivare și retenție a angajaților săi. Contact Center-ul, în România a devenit – atât prin efortul pionierilor săi dar și prin preluarea masivă a practicilor globale în această industrie – un formator de profesii pentru tânără generație, o adevărată trambulină de promovare ierarhică pentru tinerele talente aflate la începutul vieții lor profesionale.

Tango cu viata

Motivarea resurselor umane deși o misiune provocatoare în contextul economic actual – cunoaște în industria de contact center locală o varietate remarcabilă de instrumente non monetare, adaptate profilului specific angajatului de contact center. Motivarea ca misiune perfect posibilă, depinde însă de competență, creativitatea și abilitatea managerilor de contact center de a identifica corect nevoile de motivare ale subordonaților și a acționa prompt și personalizat cu instrumente variate!

Motivarea ca și competență managerială.

Dacă ai un rol managerial într-un contact center, indiferent de natura obiectului de activitate al acestuia – e imposibil ca scenariile de mai jos să nu-ți fie cunoscute.

“Sunt în anul 2 la ASE și mi-am luat job-ul acesta în call center pentru că mă ajută să-mi adaug ceva experiență la CV și pentru că îmi doresc să îmi dezvolt cariera în această firmă, poate în Marketing…” 

“Job-ul în contact center mi-a fost la îndemână pentru că nu se cerea experiență, se oferea training intensiv și apoi mediul e cool, suntem foarte tineri și mie îmi place să socializez – pentru mine e ceva temporar să am cu ce să-mi plătesc chiria, să merg în cluburi. Când termin școala o să mă îndrept către IT.” 

“€œLucrez în support center de 2 ani, la început mi-a plăcut a€“ mi se părea interesant să vin în contact direct cu clienții însă după o vreme am obosit, șirul neîntrerupt de apeluri, presiunea targeturilor, atenția permanență la calitate și evaluarea apelurilor sunt factori permanenți de presiune pentru mine. Îmi doresc să conduc o echipă, cred că voi face față, am experiență în call center, știu cum să-i ajut pe ceilalti”

 “Am fost promovat recent Team Leader în Call Center fapt ce m-a bucurat nespus de mult. După o vreme am realizat însă că timp de 2 ani am vânat o poziție care nu mi se potrivea. Nu-mi place să ascult sute de apeluri și să fac evaluări, sunt pus în dificultate de tot felul de situații iar job-ul meu în ansamblu a devenit brusc foarte stresant”.

Sunt doar câteva din discuțiile formale sau de cele mai multe ori informale pe care le-am avut de-a lungul celor 16 ani de experiență pe piață de contact/support centers cu ei, cei considerați “ochii și urechile companiei în relația cu clientul”, “front line support”, “pepiniera de talente a firmei” sau prima linie de management în cazul Team Leaderilor/Supervizorilor. Confruntați cu astfel de situații, managerii de contact center reacționează diferit în funcție de experiență lor, de nivelul de competență managerială, de abilitățile personale de leadership și uneori chiar în funcție de propriul lor grad de motivare.

Așadar companiile se pot confrunta cu situații în care unii manageri sau team leaderi de contact center devin ei înșiși un factor “demotivator”, motivarea subordonaților transformându-se într-un proces forțat, fals, considerat de aceștia neaplicabil sau ineficient . Nu e de mirare că s-a împământenit ideea că în topul motivelor de “employee attrition” în România este chiar el “Seful”, cu insensibilitatea sa la ofurile angajatului, cu inacțiunea sa și nu de cele mai multe ori cu ignoranța sa.

Într-un mediu de contact center, în care majoritatea echipei manageriale provine din promovări din front line, în care team leaderi rareori au experiența de conducere anterioară iar angajații au de cele mai multe ori așteptări nemăsurate de la primul lor job – înțelegerea motivării ca o responsabilitate managerială, că o competență mandatorie a rolului de leader este critică pentru buna funcționare a fiecărui contact center.

O abordare defectuasa a procesului de motivare a subordonaților poate conduce la disfuncționalități operaționale, echilibrul și excelența operațională în această industrie fiind foarte sensibile la gradul de satisfacție al angajaților din contact center, de satisfacția sau insatisfacția lor depinzând indicatori de productivitate, satisfacția clienților, timpul de soluționare a problemei clientului, percepția despre calitatea serviciului oferit de companie în general etc..

De asemenea, gradul de motivare al specialiștilor din contact center influențează direct indicatorii de retenție a angajaților deci poate avea un impact pozitiv sau negativ asupra bugetelor de recrutare și training, asupra costului de recuperare a investiției în fiecare nou specialist de contact center.

7 pași către o reală competență de motivare

Cum încurajăm tinerii manageri să facă saltul de la competență de motivare “slaba” la nivel de competență de motivare “avansata? Imaginați-vă un proaspăt Team Leader din contact/support center care brusc trebuie să gestioneze atât atingerea indicatorilor operaționali cât și situații ce țin de bunul management al echipei. Are un șef exigent care nu admite rateuri în ceea ce privește operationalul, are câțiva membri vechi în echipă cu ceva resentimente față de promovarea sa, are și oameni noi nouți care au nevoie permanență de suport și, peste sutele de emailuri zilnice în care fiecare mai vrea ceva de la el, mai are o cerere de demisie pe masă și un mare gol în stomac ori de câte ori un superior îl întreabă ceva.

 1. În tot acest tumult de informații și presiuni de tot felul, acest proaspăt manager are nevoie disperată de ajutor de la șeful său direct sau cel puțin de la un Team Leader experimentat. Atenție pe cine desemnați ca și coach: de cele mai multe ori acțiunile sale vor împrumuta ceva mai mult din stilul propriului șef, al fostului șef sau al celui care acum îi este coach. Asigurați-vă că aceste influențe sunt pozitive și acest tânăr manager preia stilul de management și interesul către motivarea echipei pe care vi-l doriți în organizație;

2. Tânărul manager trebuie încurajat de șeful sau direct să își dezvolte cunoștințele teoretice legate de motivarea echipei, să citească clasicele teorii legate de motivare însă să își lărgească în mod constant paleta de cunoștințe prin studiu individual sau participând în programe formale de instruire; Cereri un plan ferm de dezvoltare pe această competență cu instrumente de self assessment.

3. Proaspătul manager trebuie încurajat să vină în fața grupului restrâns de management cu cazuistica care l-a pus în dificultate recent, pentru a dezbate aceste situații, pentru a prelua de la grup cele mai bune soluții și de a da ocazia grupului să învețe din ele;

4. Tânărul manager trebuie să caute constant să aseseze nevoile de motivare ale grupului sau aplicând metode de sondare creative sau prin discuții individuale. Orice manager competent trebuie să aibă un plan de acțiune pentru creșterea gradului de satisfacție al echipei sale;

5. Managerul trebuie să fie antrenat că motivează nu neapărat pentru a-i face mai fericiți pe angajați ci pentru a-i stimula suficient în vederea depășirii propriului nivel de performanță;

6. Tânărul manager trebuie să fie conștient că o data asesate corect nevoile de motivare ale grupului său, el nu deține baghetă magică care va soluționa toate aceste nevoi. Trebuie să învețe să seteze corect așteptările grupului său, trebuie să clarifice în timp util care este angajamentul său și al companiei în a soluționa unele dintre probleme, care sunt aspectele pe care el personal le poate influența și care sunt problemele care nu se pot rezolva din start pentru că nu coincid cu politica companiei.

7. Motivarea angajaților nu este un meeting pus în agendă sau un eveniment săptămânal – este o acțiune constantă de a asculta problemele celor din subordine, de a identifica nevoi de motivare, de a căuta soluții, de a seta ștachete din ce în ce mai provocatoare subordonaților în vederea depășirii propriilor performanțe. După ani de practică continuă devine un comportament, devine parte integrantă a stilului nostru de management .

Comentarii

Comentarii (1)

  1. Claudia spune:

    Felicitari pentru articol. Intradevar motivarea reprezinta un element cheie in cadrul unei firme, indiferent de domeniu.

Adauga comentariu

Azi ai făcut ceva pentru visul tău?

Resurse gratuite

E-book
gratuit

"Vreau să-mi schimb cariera"
vreau acces

Ghidul tranziției
în carieră

pas cu pas
vreau acces

Public
Speaking

resurse gratuite
vreau acces
© 2017 Amalia Sterescu Designed by: Live Design